« On sait que c’est lourd, mais on n’a pas le budget pour changer. » Cette phrase revient dans presque toutes les PME. Le problème, c’est qu’elle compare un coût visible (l’outil, la prestation) à un coût invisible (le temps perdu chaque semaine). Tant que le second n’est pas chiffré, la décision penche toujours du même côté.
Le calcul de base
Prenez un processus précis — pas « l’administratif » en général, mais par exemple « traiter une commande client ». Puis trois chiffres :
- Temps passé par occurrence, en incluant honnêtement les interruptions et les reprises ;
- Fréquence : combien de fois par mois ;
- Coût horaire chargé de la personne qui s’en occupe (salaire brut majoré des charges, divisé par les heures travaillées).
Le produit des trois vous donne le coût mensuel du processus. Refaites le calcul avec le temps qu’il prendrait une fois optimisé : l’écart, c’est votre gain annuel potentiel.
Exemple. Une commande traitée en 25 minutes, 180 fois par mois, par une personne à 32 € de l’heure chargés : environ 2 400 € par mois. Ramenée à 10 minutes, elle en coûte 960 €. Soit près de 17 000 € par an — de quoi financer largement le projet qui l’a permis.
Les coûts qu’on oublie systématiquement
Le temps n’est que la partie émergée. Ajoutez, quand ils existent :
- Les erreurs : coût de correction, avoirs, litiges, refacturation.
- Les retards : pénalités, clients perdus, trésorerie décalée.
- La charge mentale : un processus pénible use les équipes, et le turnover coûte cher.
- Le manque à gagner : ce que la personne aurait produit si elle n’avait pas ressaisi des données.
Ces postes sont plus difficiles à chiffrer, mais rien n’oblige à être précis à l’euro près : une fourchette basse suffit à éclairer la décision.
Restez volontairement conservateur
La tentation est grande de gonfler les gains pour faire passer un projet. C’est contre-productif : si vous annoncez 40 % de gain et que vous en obtenez 15 %, le prochain projet ne sera pas financé. Prenez systématiquement l’hypothèse basse. Un dossier crédible vaut mieux qu’un dossier spectaculaire.
Mesurez avant, mesurez après
Le calcul ne vaut que si vous relevez les chiffres avant de changer quoi que ce soit. C’est exactement la logique du DMAIC : définir, mesurer, puis seulement améliorer. Sans point de départ, vous ne pourrez jamais démontrer le résultat — et l’optimisation restera une affaire d’impressions.
Un tableau de bord simple suffit à tenir ces indicateurs dans la durée.
Vous ne savez pas quel processus chiffrer en premier ? Commencez par identifier les signes, ou regardez ce que d’autres PME ont obtenu dans nos cas concrets.